Leadbeater ziet een wereld waarin ‘we think’ de nieuwe organisatiestructuur is. Een groep van gemotiveerde, hardwerkende mensen kan meer bereiken en komt tot betere oplossingen dan een sterk geregisseerde kudde werknemers onder strikt management. Waar Descartes nog eenzaam op een metafysisch nulpunt verkeerde toen hij concludeerde dat niks zeker is, behalve ‘ik denk dus ik ben’, komen doorbraken volgens Leadbeater tegenwoordig juist door collaboratie.

Linux, Wikipedia en Pro-am-astronomen zijn vaak aangehaalde voorbeelden in We think die aangeven hoe mensen zichzelf kunnen organiseren. En ook het voorbeeld van ‘the beach’ als zelfgeorganiseerde ruimte waar ongeschreven regels gelden, zodat alles goed verloopt. Of het voorbeeld van de commons: ooit een stukje grond in de bebouwde kom waar inwoners naar hartelust geiten konden laten grazen en groenten verbouwen, nu een digitaal trapveldje waar slimme consumenten co-creëren. Door Leadbeater wordt een vrij utopisch beeld geschetst van de commons. Alsof er nooit een recht van de sterkste geldt in openbare ruimtes.

Kort samengevat zijn er volgens Leadbeater twee structuren: een organisatievorm die voortkomt uit de industriële revolutie: top down management, waarin medewerkers radertjes in de machine zijn. En de zelforganisatie, mede mogelijk gemaakt door internet, waarin Pro-ams het werk doen. Het bedrijfsleven in de klassieke zin lijkt Leadbeater een trauma te hebben bezorgd. In We think signaleert hij twee soorten logica, een traditionele en een moderne logica die hij ook wel the beach ethic/the barefoot philosophy noemt. De laatste staat eigenlijk haaks op wat Leadbeater 'the logic of mangerial capitalism' noemt.

Aan de werkwijze die overheerst in het bedrijfsleven heeft Leadbeater een broertje dood. We think is een lofzang op de toegewijde communities van pro-ams die werken met passie, Die zichzelf organiseren in plaats van te wachten op orders van HQ. Deze verschillende werkwijzen zijn voor Leadbeater als water en vuur. Maar de ene logica hoeft niet in plaats te komen van de andere, beide kunnen naast elkaar bestaan. Leadbeater benoemt dit zelf niet zo in We think, maar er zijn in het boek wel voorbeelden te vinden van de gulden middenweg.
Hoe dat in zijn werk gaat, laat Leadbeater zien in zijn voorbeeld van het kinderfeestje. Een mooi voorbeeld, omdat vrijwel iedereen bekend is met kinderfeestjes. Hoe organiseer je een horde kinderen zo dat het leuk blijft? Door randvoorwaarden te scheppen, aldus Leadbeater. Gewoon top down kaders vaststellen dus. Vergeet de competitie met andere ouders. Als de basics er maar zijn. Nodig kinderen uit en vertel ze wat de bedoeling is: we zijn hier om een verjaardag te vieren, neem je goede humeur mee! Zorg als organisator (manager) van het feest voor entertainment: liefst een spel of een optreden waaraan iedereen deel kan nemen. Last but not least: intervenieer niet te veel. Blus niet elk brandje, laat kinderen zelf problemen oplossen. Binnen de gecreëerde ruimte, ook een soort van commons, ontstaat een feest omdat de genodigden samen werken aan een leuke middag (oftewel een goed einde van het project, het behalen van het target: een leuke tijd hebben).

Veel van de inhoud van We think is vooral op theoretisch vlak interessant: de vrijgevochten manier van werken waarbij zelfregulerende communities goed werk doen, wie zou dat niet inspirerend vinden? In mindere mate wordt in We think uitgelegd wat dit voor de praktijk van alledag betekent. Dat is natuurlijk ook een wat minder gaaf verhaal: bah, hoe leuken we ons werk in kantoren op, waarbij we toch targets moeten halen en declarabele uren moeten schrijven? Het kan niet elke dag feest zijn, maar binnen organisaties waar gewoon geld verdiend en targets gehaald moeten, kunnen we zelf elementen van de barefoot philosophy meenemen. In organisaties staat, als we Leadbeater volgen, centraal dat een omgeving gecreëerd wordt waarin eigen initiatief mogelijk is en waarin open gecommuniceerd wordt. Daar hoeven we geen beanbags, open spaces of creatieve ruimes voor in te richten. Het vergt wel enig vertrouwen in de mensen die in een organisatie werken. Bij Leadbeater trouwens geen woord over de collega’s die de kantjes er vanaf lopen, organisaties waar op vrijdagmiddag de pc op Patience gaat of servicedeskmedewerkers die blij zijn als de 18-urige werkweek er weer op zit. In We think zijn werknemers slachtoffers die hun potentieel niet tot vervulling kunnen laten komen. Het is maar de vraag of dat werkelijk zo is. En wat de medeplichtigheid van werknemers in deze werkethiek is.

De ethiek van massa zelfregulatie en -participatie komt op allerlei plekken voor: het strand, de kermis en het park. We Think gaat over wat er gebeurt als deze ethiek wordt ingevoerd in werksituaties. Pro-ams of een pro-am werkwijze zijn een interessant alternatief voor standaard duur onderzoek en ontwikkeling. Toegewijde amateurs werken immers aan ideeën omdat ze er in geloven of het leuk vinden om er mee bezig te zijn, niet om er geld aan te verdienen. "Professionals shaped the 20th century through their knowledge authority and institutions, Pro-ams will be the new driving force, creating new streams of knowledge, new kinds of organisations and new sources of authority.”

Links
www.wethinkthebook.net

Recensent: Joanne van den Eijnden