Kelman beschrijft eerst de oude situatie. Ter illustratie geeft hij het hilarische voorbeeld van het inkoopbeleid voor voedsel van het Amerikaanse leger. Het leger heeft jarenlang de zogenoemde ‘milspecs’ – voorschriften voor ingrediënten en bereiding van voedsel - gebruikt voor de inkoop van alle levensmiddelen. De milspec voor mix voor chocolate chip cookies bestond uit twintig (!) pagina’s met daarin voorschriften voor ingrediënten, bakvoorschriften, etc. De milspecs waren het enige dat telde, niet of de soldaten de koekjes lekker vonden of dat commerciële producenten de koekjes voordelig konden leveren. Steven Kelman noemt dit een situatie waarin ‘the tail wagged the dog’.

Voor Kelman overgaat naar het veranderen van het oude systeem, gaat hij nog in op de weerstand tegen verandering. Volgens Kelman zijn in de meeste gevallen de meningen verdeeld over de vernieuwing, maar ook over de status quo. Het heeft weinig zin om te roepen dat ‘mensen tegen de vernieuwing zijn’. Beter kun je kijken wie tegen de vernieuwing zijn en welke argumenten deze mensen aanvoeren. Een proces van verandering begint zelden met een meerderheid die daar positief tegenover staat. Meestal is er een groep ‘early adopters'. Het is de kunst om mensen tijdens het proces te overtuigen. Zowel frontlijnwerkers als managers, want voor verandering is steun van beide kanten nodig (top down en bottom up).

Na deze inleiding gaat Kelman over op het veranderingsproces. De rest van het boek bestaat uit twee delen: Initiating change en Consolidating change. Verandering wordt volgens Kelman vaak van onderaf ingezet. Er is in een organisatie altijd wel een groepje frontlijnwerkers dat ontevreden is met het werk. Zij zijn de ‘change vanguard’. Het enige dat de top moet doen is hen de ruimte geven en hen stimuleren om anders te gaan werken. Ook moeten zij soms voor aanpassing van regels zorgen of bestuurlijke druk uitoefenen. Bij succes zullen steeds meer mensen aanhaken bij de voorhoede. Eerst de early adopters, in een later stadium de early recruits, etc. Bij het uitbouwen van de voorhoede speelt de top opnieuw een faciliterende rol. Kelman ziet niets in top down veranderingstheorieën uit de guru literatuur (zoals hij dat noemt).

Ook in het deel over consolidating change bekritiseert Kelman de standaardtheorieën. Hij ziet een belangrijke rol voor positieve feedback bij het uitbouwen van verandering. Als mensen goede ervaringen hebben met een nieuwe werkwijze, willen ze graag op deze manier verder werken. Bovendien kunnen zij hun collega’s enthousiast maken. Voor Kelman zijn tipping point, contagion en path dependence belangrijke begrippen. Het kost vaak veel moeite om een verandering op gang te krijgen, maar als die eenmaal op stoom is, loopt het vanzelf verder. Een van de redenen hiervoor is volgens Kelman dat de houding van mensen in de loop van het veranderingsproces verandert. Hij duidt dit aan met het verschil tussen attitude en behaviour. Eerst moet iemand een open houding hebben ten opzichte van verandering en de nieuwe aanpak (attitude). In een later stadium is dat niet genoeg en moet er daadwerkelijk gehandeld worden volgens het nieuwe systeem (behaviour). Kelman noemt verschillende invloeden waardoor mensen veranderen: collega’s, superieuren, intrinsieke motivatie, prikkels van buitenaf, etcetera. De laatste stap van de verandering is dan de verdieping: het inbedden in de organisatie. En dan niet alleen in de structuur, maar ook in de cultuur.

Je kunt duidelijk merken dat Kelman verslag doet van een praktijkonderzoek en dat gesprekken met frontlijnwerkers en managers een belangrijke bron voor dit onderzoek zijn. Dit zorgt ervoor dat Unleashing Change door de afwisseling van stevige theoretische uiteenzettingen en hilarische voorbeelden (als de milspecs) leuk om te lezen is. Voor publieke managers is dit boek zeker praktisch te gebruiken. De voorbeelden die Kelman gebruikt zullen (hier en daar) herkenbaar zijn.

Leesbaarheid | +++
Theoretisch belang | ++++
Praktische bruikbaarheid | +++